鑫东财配资没人骂、也没人夸：汉堡王隐身二十年

它是全球第二，在中国却没人骂也没人夸。

在中国，洋快餐的命运从来不止于吃。城市的节奏、资本的博弈、一代人的口味，都能在汉堡、薯条间留下时代的印记。

继麦当劳、肯德基之后，汉堡王也站到了这个十字路口。市场消息称，其母公司 RBI 回购中国区控股权后，正火速寻找新的本土战略合作伙伴，红杉中国、源峰基金等顶级机构已在接洽名单上。汉堡王中国，多半要"易主"了。

"外国巨头撤离"的标题固然吸引眼球，但汉堡王此举更像是一次"刮骨疗毒"式的主动求变。汉堡王终于意识到，在这个全球最复杂的餐饮市场，纯正的火烤味，远不如"反应速度"香。

01 慢半拍的"老三"

汉堡王的中国故事，开局相当"高大上"。2005 年，汉堡王首店开进上海静安寺附近的小洋楼，主打"火烤纯牛肉"，试图在"更高级的快餐"赛道上讲一个与众不同的故事。

然而，故事开头惊艳，过程却无比沉闷。随后的七年里，汉堡王在中国只开出 52 家门店，彻底错过了中国快餐市场完成"心智教育"的黄金时代。

当年轻人开始用"疯狂星期四文学"和"麦门永存"作为社交暗号时，汉堡王在社交媒体上几乎隐身。《节点财经》查阅发现，麦当劳和肯德基分别在小红书上拥有 79.1 万和 58.7 万粉丝，而汉堡王的粉丝数仅有 2.6 万，勉强达到赛百味 4.9 万粉丝数的一半。

没人骂它，也没人夸它。对于一个消费品牌而言，或许是最大的悲哀。

2012 年，汉堡王将中国业务交给土耳其特许经营商 TFI 集团，开启加盟狂奔。但快速扩张带来了质量失控和选址受限等问题。截至目前，其门店数已从 2023 年底的 1500 多家，萎缩至约 1300 家，近两年一直在负增长。

与此同时，上海、北京等一线城市涌现出了一大批如 Shake Shack、Five Guys 等"精品汉堡"品牌。这些同样出自美国的后来者，客单价远高于汉堡王，但它们通过提供更优质的牛肉、更创新的口味、更具设计感的门店环境，成功吸引了那些愿意为更高品质支付溢价的消费者。

在这条精品化赛道上，汉堡王的产品和品牌形象又显得不够"极致"。

数据印证了这一点：RBI 年报显示，汉堡王中国单店平均年销售额仅约 40 万美元，而法国是 380 万美元，韩国也有 120 万美元。

这意味着，一个中国门店辛辛苦苦干一年，其收入才勉强达到法国门店的一个零头。

于是就有了今天的反转。RBI 在 2025 年重新收回股权，开始直接管控中国业务，并主动接触红杉中国、源峰基金等潜在投资方。表面上是"卖"，实则是"收权"——它要在中国重新起跑。

品牌数读援引业内人士猜测，红杉可能更侧重于数字化重塑，而源峰（前中信产业基金）则可能更接近中信资本改造麦当劳的路径，即利用强大的本土资源网络解决选址和运营重组问题。

令人鼓舞的是，根据最新财报数据，汉堡王中国市场的同店销售额实现了 10.5% 的增长，表明其在产品、营销和运营层面的初步改革已经获得了一定的市场积极反馈。

这场迟来的本土化转向，也许才是汉堡王真正的"入局"。

02 美国餐饮，如何通过中国大考

汉堡王的困境并非个案。《节点财经》分析认为，中国市场以其无与伦比的体量、惊人的迭代速度和独特的文化语境，对这些习惯了标准化运营的跨国巨头提出了三大核心挑战。能否在这场大考中交出满意答卷，直接决定了它们的最终命运。

问题 ➊：千变万化的中国胃

汉堡王的问题，不是孤例，而是一种模式的局限。标准化、流程化、全球复制——这些曾让美国快餐征服世界的能力，却在中国变成了枷锁。

这里的餐饮市场，不只是大，而是"快"。消费者口味在变，渠道在变，流量在变。任何反应慢半拍的品牌，都会被淘汰。

肯德基最早读懂了这一点。2002 年它开始卖老北京鸡肉卷，再到推出豆浆、饭团等早餐品类，彻底打破"洋快餐"的边界。此间还推出牛肉粉、小笼包等地区限定产品。

来源：《国际品牌观察》《跨国公司营销策略本土化研究——以肯德基为例》

可以说，在中国一点都不"正宗"的肯德基，牢牢抓住了中国胃。

麦当劳更擅长"制造惊喜"。从最早为中国市场打造出不辣的板烧鸡腿堡，再到油泼辣子冰淇淋、中式肉夹馍、泡泡玛特联名套餐 …… 它用限定款维持新鲜感，让消费者觉得"这家洋品牌还懂年轻人"。

而汉堡王和赛百味，一直扮演"地道老美"。汉堡王二十年只讲"火烤牛肉"，新品寥寥；赛百味更尴尬，主打冷三明治，在热气腾腾的中国餐饮文化里，始终找不到胃口。

"健康、低脂、即食"这套逻辑，与中国消费者普遍偏爱热食、熟食的饮食习惯形成了根本性的冲突。

问题 ➋：输在"最后一公里"

如果说口味是底层逻辑，效率就是胜负手。

根据互联网信息中心的数据，截至 2024 年底，中国在线外卖用户规模已超过 5.5 亿人，外卖渗透率在餐饮行业中持续走高。"得来速"这种美国式汽车餐厅，在中国只适合郊区。城市里最常见的还是外卖。

肯德基、麦当劳几乎第一时间拥抱了平台。肯德基把会员系统、积分、外卖优惠打通成一个闭环；麦当劳更进一步，与顺丰合作建立"麦乐送"，形成稳定配送体系。

如今，麦当劳九成订单来自数字渠道。而汉堡王，一度把重心放在堂食，直到最近才开始补课——设立云厨房、优化打包、调整出餐流程。

在中国市场，技术不是锦上添花，而是生死线。

问题 ➌ ：总部太远，决策太慢

中国市场的"快"，还体现在商业模式、消费热点、营销玩法上，一切都在以惊人的速度迭代。这要求身处其中的企业必须具备极高的敏捷性和柔性。

中信资本董事长张懿宸在接受《中国企业家杂志》采访时一针见血地指出了跨国企业在华的困境："决策不够贴近本地市场。你让一个坐在芝加哥的人，主动产生在中国要大力发展外卖的想法，是很难的。"

然而，许多跨国公司的管理架构却是层级分明、流程冗长的，全球总部对区域市场往往拥有最终决策权，这成为它们适应"中国速度"的最大障碍。

赛百味的失败则是一个教科书级的反面教材。它在中国市场‘起了个大早，赶了个晚集’，1995 年就已入华。其管理链条异常冗长，中国加盟商上有城市代理、中国总部、亚洲总部，最后才是美国总部，沟通效率极低。更致命的是其高达 12.5% 的业绩提成（麦当劳仅为 4%），品牌方旱涝保收，加盟商却苦不堪言，最终导致管理失控。

汉堡王也曾陷入类似困境。TFI 集团虽负责扩张，却没有最终决策权。总部标准与本土需求的冲突，使它既不像中国品牌那样灵活，也无法复制美国市场的效率。总部希望统一形象，但市场需要速度与弹性。

RBI 这次回购中国业务的核心意义，正是要重建这种速度。

03 赢在中国的"三把钥匙"

总结来看，中国市场教会外资快餐三件事：权力要下放，系统要重构，品牌要共情。

第一堂课，是决策权的中国化。百胜集团在 2016 年将中国业务拆分，成立"百胜中国"独立上市。此后，肯德基几乎成为本土品牌：新品定价、市场策略、选址扩张，全由中国团队拍板，全球总部只看结果。

麦当劳则选择引入本土资本。2017 年，中信资本与凯雷联合收购麦当劳中国，公司改名为"金拱门"。决策中心移到上海。对于节奏如此之快的餐饮市场，这种组织形态就是竞争壁垒。

汉堡王如今也在走这条路。且为了扭转颓势，RBI 集团迅速开启了一场‘换血式’的人事变革，引入多位在麦当劳中国和百胜中国深耕的高管加入核心管理团队。几乎是把两大竞争对手最核心的本土化人才，直接请到了自己的指挥部。

第二堂课，是数字化的重构。麦当劳的"数字中台"早已成为业内样板。它打通前台点餐、后厨生产、会员系统，实现数据闭环。

在 IT 业务上，张懿宸曾向麦当劳全球 CEO 极力争取，最终绕开了全球总部冗长的开发流程，联合腾讯，仅用 6 个礼拜就上线了小程序。如今，麦当劳中国会员数已超 3.5 亿，超过九成的销售收入来自数字化订单。

这套系统不只是点餐，更是对内部管理流程的再造。在美国，门店经理平均每天要花 36% 的时间在员工排班上；在中国，这已完全线上化。库存盘点也从人工进入冷库清点，变为一键下单的数字化管理。这种效率的提升，正是僵化的全球 IT 体系无法给予的。"

第三堂课，是供应链与文化的双重本地化。肯德基与麦当劳花了二十多年在中国建立本地供应网络：从鸡肉、土豆到包装材料，都能本地采购、快速配送。这不仅降低了成本，更让新品开发速度与原料响应速度齐平。一个新品从概念到上架，最快只需几周。

随之而来的是打法的全面调整。在门店网络上，汉堡王开始优化，计划在一二线城市核心商圈新增 40-60 家门店，同时关闭部分运营不佳的门店，从追求数量转向提升质量。在产品上，它也终于向市场低头，秉承‘打不过就加入’的原则，于 7 月初推出了两款售价 9.9 元的全新鸡肉汉堡，直面市场占据主流的鸡肉汉堡赛道。

"汉堡王内部也意识到了问题所在。其中国首席营销官汤俊章在接受《小食代》采访时透露，他入职后为品牌做的‘诊断’数据显示，汉堡王餐厅超过四成的消费者是"一人食"，且用户群体偏向男性。

"对比两大西式快餐连锁，它们的男女用户比例基本上是对半开，汉堡王的用户群体有点窄。" 汤俊章说。为了挖掘女性消费者的机会点，并攻克‘汉堡难以分享’的消费心智，他们才决定推出具有分享和社交属性的"桶系列"产品。"